但進(jìn)入白銀時(shí)代，如今一個(gè)無法忽視的現(xiàn)實(shí)是，小品牌正在從大品牌手中奪取市場份額。大約三年前，規(guī)模較小的企業(yè)和品牌開始瓜分大品牌的蛋糕。在2013年到2017年間，大中輪拖行業(yè)約30%的市場份額被幾十家小品牌所蠶食，手扶插秧機(jī)有50%的市場份額被十幾家國產(chǎn)品牌瓜分，而最能體現(xiàn)規(guī)模化優(yōu)勢的玉米收獲機(jī)今年的銷量王易主，英虎、金大豐、豪豐等出人意料的脫穎而出，而原來一年銷量超過萬把臺(tái)的企業(yè)則基本上停止了生產(chǎn)，是這些小品牌成長太快了還是大品牌太慢了？

在黃金時(shí)期，農(nóng)機(jī)制造領(lǐng)域注重的是規(guī)模，因?yàn)橐?guī)模化可以降低采購、制造、品牌營銷、貿(mào)易開銷和經(jīng)常費(fèi)用的單位成本。

規(guī)模帶來了成本優(yōu)勢和準(zhǔn)入門檻，但現(xiàn)在這些優(yōu)勢正在土崩瓦解。小品牌在六個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域越來越能夠匹敵甚至超越規(guī)模大的競爭對手。小品牌的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

這是小品牌的突出優(yōu)勢，大企業(yè)船大掉頭難，面對市場的變化、政策的調(diào)整，外部信息需要層層匯報(bào)、層層的衰減，最終才能到關(guān)鍵人物那里，然后內(nèi)部經(jīng)過漫長的決策流程才能到計(jì)劃層面，等到執(zhí)行層面，落實(shí)到產(chǎn)品上，往往需要幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間，而國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場是一個(gè)快速變化的市場，比如聯(lián)合收獲機(jī)以一年一公斤的速度在升級(jí)換代。

而小品牌則沒有這些大企業(yè)的煩惱，老板是信息員，也是技術(shù)總監(jiān)，還是銷售負(fù)責(zé)人，老板說了算，所以能對需求信息和用戶的反饋迅速做出反應(yīng)，什么熱銷上什么產(chǎn)品，搞不好了打一槍換一個(gè)地方，快速響應(yīng)需求，快速推出產(chǎn)品，快速占領(lǐng)市場。

國內(nèi)中小型企業(yè)好學(xué)精神是有目共睹的，在產(chǎn)品上的表現(xiàn)就是只要有一款產(chǎn)品銷量好，一夜之間就會(huì)有俄羅斯套娃一樣的產(chǎn)品出現(xiàn)，并且是層出不窮。

這里面不光是抄襲和模仿，事實(shí)上有很多產(chǎn)品也有創(chuàng)新和亮點(diǎn)，不乏青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的佳作，由于中國小企業(yè)學(xué)習(xí)能力太強(qiáng)了，以致于很多國際大型展會(huì)上外國企業(yè)拒絕中國人參觀。

不止是學(xué)習(xí)能力，國內(nèi)小企業(yè)的創(chuàng)新能力也是毋庸置疑。說起創(chuàng)新，我們往往認(rèn)為是大企業(yè)的專利，但事實(shí)上情況恰恰相反。

據(jù)專家觀點(diǎn)，引起行業(yè)大變革的技術(shù)創(chuàng)新，顛覆行業(yè)競爭格局的革命性的產(chǎn)品，往往不是出自于大品牌，相反絕大部分是小企業(yè)的創(chuàng)新，但小企業(yè)并沒有能力快速將這種創(chuàng)新付之于規(guī)模化生產(chǎn)和大批量的投放到市場上去，但大企業(yè)能從小企業(yè)身上汲取靈感，然后利用其規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，快速形成生產(chǎn)力并賺取利潤，

雖然成果往往被大企業(yè)所掠奪，但小企業(yè)并不會(huì)停下創(chuàng)新的腳步，因?yàn)橹挥袆?chuàng)新才會(huì)拓寬自己生存的空間，所以小企業(yè)是行業(yè)孜孜不倦的創(chuàng)新源泉。

大多數(shù)小品牌沒有自有土地，也不會(huì)自建工廠，有些小品牌甚至沒有自己的生產(chǎn)場地，絕大多數(shù)小品牌采取大量生產(chǎn)外包的形式，自己只做組裝環(huán)節(jié)。

濰坊當(dāng)?shù)鼐陀谐^二十家的拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，本身不加工任何部件，所有的東西都是外協(xié)和采購，部件一到位只需輕型化組裝就成，什么產(chǎn)品熱銷就組裝什么，等到產(chǎn)品風(fēng)頭一過就追趕新的潮流。

這種生產(chǎn)模式是基于成熟的社會(huì)化配套體系和產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的超強(qiáng)的內(nèi)部配套能力，目前國內(nèi)有差不多十個(gè)這樣的產(chǎn)業(yè)集群。

渠道是從產(chǎn)品變成商品的臨門一腳，也是最驚險(xiǎn)的一躍！從市場看小品牌比大品牌的銷售手段更靈活，銷售政策也更優(yōu)惠，所以他們在終端就如同水銀泄地一樣，無孔不入，大企業(yè)欲將其聚而殲之，但他們?nèi)缤安菀粯樱馃槐M，風(fēng)吹又生。

今年在寧夏市場上，濰坊的一些拖拉機(jī)企業(yè)聯(lián)合經(jīng)銷商，給用戶零首付提機(jī)，并且給用戶提供至少2000畝的深松整地作業(yè)面積，用戶掙了錢后再從作業(yè)費(fèi)里扣除購機(jī)款，這種銷售模式對新手和缺乏掙錢門路的用戶有不可抗拒的誘惑，而對競品則有巨大的殺傷力，而這種手段只適合銷量不大的小企業(yè)，大企業(yè)只能干瞪眼，很難模仿。

當(dāng)然小品牌最大的籌碼就是低價(jià)格，有些小企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格低的你懷疑人生，但是他們還能掙錢，這是因?yàn)樾∑髽I(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)作。

這方面小企業(yè)確實(shí)比大企業(yè)要做的好的多，比如前面提到的外協(xié)和外包，另外人力資源方面小企業(yè)優(yōu)勢很明顯，小企業(yè)不需要養(yǎng)太多的人，也無需為社保、住房公積金等發(fā)愁，因?yàn)樾∑髽I(yè)季節(jié)性用工，有需要招之即來，沒有需要揮之即去。

日本的精益制造認(rèn)為，低成本經(jīng)營是企業(yè)的核心競爭力之一，也是一項(xiàng)關(guān)鍵管理技術(shù)，任何行業(yè)在度過快速成長期之后，行業(yè)整體的利潤空間會(huì)縮小，企業(yè)之間最終比拼的是內(nèi)部成本控制能力，有低成本經(jīng)營能力的企業(yè)就不怕被淘汰，能獲得超過行業(yè)平均水平的利潤，這是企業(yè)的生存的基礎(chǔ)。

這也是小企業(yè)的核心競爭能力，小企業(yè)很少有部門墻，有的公司可能就沒有獨(dú)立的部門，也沒有讓人崩潰的決策流程，重大問題老板定，需要集體協(xié)商的問題幾個(gè)關(guān)鍵人物碰個(gè)頭，老板拍板去執(zhí)行就完事了，如果中間出了問題，也容易調(diào)整。

小品牌往往只做一種產(chǎn)品，所以更專業(yè)和專注。那些專注于相對狹窄的產(chǎn)品組合和市場的公司，創(chuàng)始人親臨一線，能夠?qū)⒆约旱脑妇啊⒛繕?biāo)和激情直接傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，并從現(xiàn)場和一線持續(xù)得到反饋。小品牌的組織架構(gòu)也是動(dòng)態(tài)的，不是靠職能孤島、嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)和繁瑣的流程來進(jìn)行管理。

所以小品牌容易成為行業(yè)的獨(dú)角獸和隱型冠軍，比如生產(chǎn)大蔥設(shè)備的山東瑪利亞，專業(yè)做馬鈴薯全程機(jī)械化的青島洪珠等。

大與小從來都是相對的，一是今日的小品牌有可能成長為大企業(yè)，二是小品牌靠“力出一孔”的優(yōu)勢可以沖跨大品牌自以為是的優(yōu)勢，所以大品牌從思想上和行動(dòng)上都應(yīng)該重視小品牌，至少在以下幾個(gè)方面協(xié)同行動(dòng)，以應(yīng)對小品牌的挑戰(zhàn)：

從歷史上看，在追求規(guī)模的過程中，大多數(shù)品牌往往以犧牲個(gè)性化需求為代價(jià)，最大限度地?cái)U(kuò)大客戶群體，也就是說大品牌經(jīng)常會(huì)淘汰低銷量的產(chǎn)品，為的是專注于暢銷產(chǎn)品，但這樣做的壞處是丟掉了大量的個(gè)性化的用戶，讓大品牌一直只能服務(wù)于“標(biāo)準(zhǔn)化”用戶，而一但市場需求有風(fēng)吹草動(dòng)，大品牌就沒有辦法分散風(fēng)險(xiǎn)。

而農(nóng)機(jī)市場正在步入個(gè)性化需求時(shí)代，蔬菜、果園、環(huán)保、畜牧養(yǎng)殖等需求快速增長，而這些需求以往都是小品牌的菜，大公司看不上眼，但傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)下降，大企業(yè)也不得不重視這些“長尾市場”。

信息化時(shí)代必然也是個(gè)性需求的時(shí)代，大品牌不能掩耳盜鈴，所以整個(gè)組織都需求重視個(gè)性化、細(xì)分需求，企業(yè)組織也要快速適應(yīng)需求的復(fù)雜性。

專家認(rèn)為有兩種辦法：一是提高組織的響應(yīng)速度，二是在產(chǎn)品上下功夫，就是減少產(chǎn)品的復(fù)雜性而不降低多樣性，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化等。

小品牌之所以生命力強(qiáng)，在市場上游刃有余，主要原因是他們接地氣，對用戶態(tài)度謙卑，懂用戶，也了解真實(shí)的需求，而大企業(yè)往往是以自我為中心，以產(chǎn)品為中心，是先有產(chǎn)品再去尋找用戶和市場。

大品牌需要徹底回到需求上來，圍繞著用戶來組織生產(chǎn)，而非圍繞著自己的產(chǎn)品去尋找用戶。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)會(huì)為了管理而管理，企業(yè)的資源就會(huì)流向內(nèi)耗，同時(shí)機(jī)構(gòu)臃腫，內(nèi)部流程冗長，而這正是讓小品牌有可機(jī)可趁的原因。

大企業(yè)要削減管理層級(jí)，減化職能，要提高組織的敏捷性，國內(nèi)已經(jīng)有企業(yè)在做這方面的嘗試，其中最有名的就是海爾集團(tuán)的“創(chuàng)客”、“人單合一”等模式。

前文提到，行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)創(chuàng)新事實(shí)上是小品牌干的，這就說明一個(gè)問題：大企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神！其實(shí)上這是大企業(yè)的通病，因?yàn)橛辛艘?guī)模優(yōu)勢，企業(yè)想做的就是不斷擴(kuò)大規(guī)模和通過規(guī)模優(yōu)勢找更多的用戶，而不是想著通過創(chuàng)新來提高單個(gè)產(chǎn)品的利潤空間。

這方面必須向小品牌學(xué)習(xí)，一是學(xué)習(xí)其一以慣之的危機(jī)意識(shí)下的不斷突破自我的創(chuàng)新精神，二是學(xué)習(xí)小品牌本身的創(chuàng)新，大企業(yè)向小企業(yè)學(xué)習(xí)算得上是不恥下問，向小企業(yè)汲取靈感而非模仿和抄襲小企業(yè)，否則大品牌真就沒治了。

當(dāng)然大企業(yè)有大企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢，比如資本的力量和雄厚的資金基礎(chǔ)。

如果通過內(nèi)部變革無法實(shí)現(xiàn)自我革命，往往就需要引入外部基因?qū)M織進(jìn)行的改造，筆者推薦并購。

大品牌可以通過收購的方式，把有創(chuàng)新精神的小企業(yè)據(jù)為己有，這樣的企業(yè)進(jìn)來后就會(huì)形成鯰魚效應(yīng)，不一定會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造多少收益，但可以激活一潭死水，這就如同在人身上種“牛痘”一樣，只需幾微克，但可以激活全身的免疫系統(tǒng)。