原創(chuàng)： 仇半農(nóng) 大田農(nóng)社

每年的全 國(guó)會(huì)上，筆者一直很關(guān)注國(guó)內(nèi)某家做植保機(jī)械的企業(yè)，這家企業(yè)產(chǎn)品看起來很是高大上，從技術(shù)含量和配置來講，一點(diǎn)都不輸于哈滴、格蘭、阿瑪松、凱斯等國(guó)外主流的品牌，大型自走式植保設(shè)備在農(nóng)機(jī)領(lǐng)域?qū)儆诟叨酥圃欤闪藙?dòng)力底盤、機(jī)電液一體化、噴藥噴霧、精量化控制等眾多的技術(shù)，一家國(guó)產(chǎn)品牌產(chǎn)品能做到和跨國(guó)公司比肩，的確讓人心生敬意。

但近期有機(jī)會(huì)到這家企業(yè)調(diào)研，卻徹底打碎了筆者對(duì)這家企業(yè)的美好印象，在參觀企業(yè)的生產(chǎn)車間時(shí)，筆者驚訝的發(fā)現(xiàn)，這家所謂的高科技企業(yè)是一家純粹的組裝廠，走遍了車間的角角落落，沒有發(fā)現(xiàn)有任何加工設(shè)備，就連在其它企業(yè)最常見的車、銑、刨、磨、焊等設(shè)備都沒有，這讓筆者誤認(rèn)為自己走進(jìn)了一個(gè)“假工廠”，后來從該公司負(fù)責(zé)人那里了解到，這家企業(yè)就是一個(gè)純組裝工廠，植保機(jī)械噴藥、風(fēng)送、變速箱、機(jī)電液、噴桿等關(guān)鍵核心部件全部是從國(guó)外原裝進(jìn)口，其它的行走裝備、駕駛室、覆蓋件是周邊加工廠外協(xié)，整體看這家企業(yè)自制率連1%都不到。

在德國(guó)著名管理大師赫爾曼.西蒙的《隱形冠 軍》一書里，我們得知，世界范圍內(nèi)“隱形冠 軍”企業(yè)數(shù)量為2734家，其中德國(guó)就有1307年，占47%，之所以有這么多的隱形冠 軍，是與這此中小企業(yè)深度差異化離不開的，而要實(shí)現(xiàn)深度差異化主要的手段就是加工深度，也就是自制率。

據(jù)西蒙的調(diào)研，隱形冠 軍的加工深度平均為50%，還有四分之一的隱形冠 軍加工深度是70%，可以說對(duì)他們來說，一切自己搞定是天經(jīng)地議的事。

自己生產(chǎn)還是外包在管理界是個(gè)長(zhǎng)期爭(zhēng)論的話題，但對(duì)于隱形冠 軍來說，他們用實(shí)際行動(dòng)來表達(dá)自己的主張：自己生產(chǎn)！比如德國(guó)風(fēng)能產(chǎn)業(yè)的技術(shù)先驅(qū)愛納康，它市場(chǎng)占有率超過50%，而它的自制能力是75%，自制能力決定了企業(yè)對(duì)自己產(chǎn)品技術(shù)水平和性能的把握程度。據(jù)筆者了解，在中國(guó)也有這樣一家農(nóng)機(jī)行業(yè)的隱形冠 軍企業(yè)：福州章林機(jī)械公司，這家公司100%的園林設(shè)備出品到美國(guó)某家大型超市，這家企業(yè)為了深度歐美公司嚴(yán)酷的質(zhì)量要求，將絕大多數(shù)部件自己生產(chǎn)，在一個(gè)占地13畝的狹小的空間，該公司從下料到部件加工、熱處理、涂裝、酸洗、磷化，到組裝全是自己生產(chǎn)，為了保證性能一致，該公司甚至自己還生產(chǎn)一種產(chǎn)品的橡膠輪，據(jù)分析這家企業(yè)的加工深度不低75%。

在加工深度這個(gè)方面，只有想不到，沒有做不到，有些企業(yè)走的很遠(yuǎn)，甚至超過我們的想象，一些隱形冠 軍企業(yè)自己生產(chǎn)設(shè)備，門窗技術(shù)市場(chǎng)領(lǐng) 導(dǎo)者Hoppe公司有10%的員工從事給自己公司開發(fā)設(shè)備，這些設(shè)備是獨(dú) 一無二的，只是自己使用，絕不外售。還有一些隱形冠 軍則是將別人的設(shè)備買回來后進(jìn)行深度的改造，最后成為獨(dú)特功能的設(shè)備。

除了設(shè)備，另外一些隱形冠 軍企業(yè)還進(jìn)入了原材料的種植，比如一家名為百樂順公司，為了保證薯?xiàng)l的質(zhì)量，自己去種植土豆，而生產(chǎn)鉛筆的輝柏嘉公司則自己種植最適合做鉛筆的木材。

更重要的是隱形冠 軍在和合作伙伴的合作中，深入到別人的技術(shù)研發(fā)過程中，如有的企業(yè)自己設(shè)備部件，外包的企業(yè)只能設(shè)備加工，還有一些隱形冠 軍深度參與客戶的產(chǎn)品的設(shè)備過程中，并且已經(jīng)具備設(shè)備整機(jī)的能力。

對(duì)于許多隱形冠 軍來說，假如他們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只限于制造最終產(chǎn)品，它們將永遠(yuǎn)無法達(dá)到今天的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在國(guó)內(nèi)這方面的教訓(xùn)深刻而發(fā)人深省，比如近幾年很熱的無人飛機(jī)行業(yè)，據(jù)說在淘寶上就可以購(gòu)買到一架可以作業(yè)的完整的無人機(jī)的配件，企業(yè)很容易就能組裝出一臺(tái)像模像樣機(jī)器，對(duì)于國(guó)內(nèi)數(shù)百家無人機(jī)制造企業(yè)來說，正是因?yàn)闆]有自制能力，沒有加工深度，所以就沒有差異化優(yōu)勢(shì)，這就是為什么國(guó)內(nèi)無人機(jī)市場(chǎng)很大，而企業(yè)都很小的原因。

國(guó)內(nèi)企業(yè)純粹組裝型的發(fā)展模式肯定不可長(zhǎng)久，筆者參觀的這家企業(yè)今年就出了問題，以前國(guó)家有很多大型的統(tǒng)防統(tǒng)治的項(xiàng)目，企業(yè)的設(shè)備比純進(jìn)口的便宜，但技術(shù)含量比國(guó)產(chǎn)的高，還能分一大塊蛋糕，但這兩年項(xiàng)目減少和市場(chǎng)化時(shí)代到來，企業(yè)優(yōu)勢(shì)蕩然無存：進(jìn)口設(shè)備價(jià)格在下降，國(guó)產(chǎn)設(shè)備技術(shù)含量在提高，并且價(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)說這家企業(yè)連往年三成的收入都不到，經(jīng)營(yíng)隱入了困境。

純組裝型的企業(yè)肯定是機(jī)會(huì)型企業(yè)，產(chǎn)品成本居高不下，質(zhì)量無法保證的弊端不可避免，“最強(qiáng)有力的強(qiáng)者是獨(dú)行者”。

正向開發(fā)是“從無到有”的過程，也就是全新開發(fā)一款產(chǎn)品，這是要建立在先期立項(xiàng)、調(diào)研、設(shè)計(jì)、制造、試銷一系列的準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上的。并且需要和上游的供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)，作為設(shè)計(jì)部門，需要具有前瞻性，根據(jù)需求變化設(shè)想至少三年之后的造型，保證車型開發(fā)出來之后具有競(jìng)爭(zhēng)力。

逆向開發(fā)是“從有到有”的過程，也就是企業(yè)找個(gè)市場(chǎng)銷售很好的成熟車型，然后對(duì)其大卸八塊之后進(jìn)行測(cè)繪，有些高明的企業(yè)能進(jìn)行二次創(chuàng)新，而絕大多數(shù)企業(yè)只是簡(jiǎn)單的仿制，這也就是為什么武漢農(nóng)機(jī)展上看到那么多“套娃臉”。

在國(guó)內(nèi)商用汽車行業(yè)，自主品牌的長(zhǎng)城、奇瑞、長(zhǎng)安、廣汽、上汽等品牌基本上走出了逆向開發(fā)的暗黑時(shí)代，信心滿滿的邁向正向開發(fā)。工程機(jī)械行業(yè)更甚，起步早，成果也顯著，三一、中聯(lián)、徐工已經(jīng)引 領(lǐng)全球的重型工程機(jī)械產(chǎn)品技術(shù)方向，逆向開發(fā)現(xiàn)象已經(jīng)很少，但農(nóng)機(jī)行業(yè)仍處于逆向開發(fā)的深水區(qū)。

2017年武漢舉辦的國(guó)際農(nóng)機(jī)展給筆者印象最深刻的，就是近50家國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)企業(yè)，展出的超過100臺(tái)200馬力大型拖拉機(jī)的“套娃臉”，可以說國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了無以復(fù)加的境界，而造成這種結(jié)果的原因就是許多企業(yè)都選擇了最容易走的一條路——逆向開發(fā)。

逆向開發(fā)已是窮途末路，在拙作《中國(guó)農(nóng)機(jī)下半場(chǎng)：從逆向開發(fā)變成正向開發(fā)》一文中，筆者詳細(xì)分析了逆向開發(fā)已不可持續(xù)的原因：1、農(nóng)機(jī)產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，無差異無生存；2、用戶品牌意識(shí)增強(qiáng)，追求品質(zhì)，拒絕山寨；3、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，逆向開發(fā)越來越難；4、高端產(chǎn)品無法通過逆向開發(fā)實(shí)現(xiàn)；5、逆向開發(fā)模式不可持續(xù)，企業(yè)不可能脫穎而出；6、個(gè)別產(chǎn)品已經(jīng)與全球技術(shù)同步，逆向開發(fā)無“母本”做參考；7、走向海外，要實(shí)現(xiàn)全球化，逆向開發(fā)無法走出國(guó)門。

聽過一位著名的管理學(xué)家說，500強(qiáng)里很多稱得上偉大的企業(yè)，選擇的都是最難走的路！因?yàn)樽铍y走的路是自己的路，而逆向開發(fā)是別人的路，在最近的世界調(diào)研中，筆者發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)仍是選擇逆向開發(fā)。

走別人的路，讓自己無路可走！國(guó)內(nèi)企業(yè)需要從逆向開發(fā)走向正向開發(fā)。

啥叫營(yíng)銷導(dǎo)向型？說白了就是有些人信奉“造的好不如賣的好！”，“賣的好”就是營(yíng)銷導(dǎo)向，而“造的好”就是技術(shù)導(dǎo)向。筆者的觀點(diǎn)非常鮮明，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要從營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向技術(shù)導(dǎo)向。

過去的二十年，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的成功說到底就是營(yíng)銷的成功，我們憑借本土化作戰(zhàn)能力、機(jī)敏的市場(chǎng)反映速度、低廉的價(jià)格，將跨國(guó)公司和一線品牌與用戶割裂開來，但營(yíng)銷主導(dǎo)型模式只適合百米沖刺，而“路遙知馬力”長(zhǎng)跑則需要技術(shù)導(dǎo)向。

再說了，營(yíng)銷模式幾乎沒有壁壘，你能玩，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以玩的“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，比如國(guó)內(nèi)某知名的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在業(yè)界以營(yíng)銷見長(zhǎng)，其成功的密訣就是花樣翻新的促銷政策、高屋建瓴的品牌宣傳和快速迭代的產(chǎn)品速度，但這些招數(shù)已經(jīng)被其周邊的一幫小兄弟盡數(shù)學(xué)到且應(yīng)用的更爐火純青，現(xiàn)在該公司陷入了前有虎后有群狼的尷尬局面。

要說技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)不太能找到標(biāo)桿，但我們還可以學(xué)習(xí)華為，二十幾年來，華為幾乎是不惜血本投入研發(fā)。以2017年為例，華為研發(fā)投入高達(dá)897億元人民幣，這是一個(gè)高到令人乍舌的數(shù)字。過去十年，華為研發(fā)總投入3940億元，是中國(guó)研發(fā)投入唯 一躋身全球前十的企業(yè)。

強(qiáng)大的研發(fā)帶來強(qiáng)大的技術(shù)力，強(qiáng)大的技術(shù)力帶來強(qiáng)大的產(chǎn)品力，強(qiáng)大的產(chǎn)品力支撐了華為快速、穩(wěn)健發(fā)展。2017年，華為營(yíng)收突破6000億元，華為手機(jī)已站穩(wěn)全球前三，今年第 二季度更是超越蘋果躋身全球第 二。華為手機(jī)甚至制定了短期目標(biāo)：到明年底成為全球第 一。

技術(shù)導(dǎo)向型公司一定比營(yíng)銷型公司可怕嗎？

是的，這里面有一個(gè)邏輯：技術(shù)導(dǎo)向型公司具有創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力，而營(yíng)銷型公司不具備這樣的能力。營(yíng)銷主導(dǎo)型公司擅長(zhǎng)玩花式營(yíng)銷，但消費(fèi)者購(gòu)買的是你的產(chǎn)品，不是你的營(yíng)銷方式。

營(yíng)銷導(dǎo)向型公司創(chuàng)新的是營(yíng)銷模式，而技術(shù)導(dǎo)向型公司可以重建一個(gè)市場(chǎng)或創(chuàng)造一個(gè)新世界，所以說這個(gè)世界從來就不是營(yíng)銷大師創(chuàng)造的，也不是管理大師創(chuàng)造的，而是工程師創(chuàng)造的。

面對(duì)行業(yè)的巨變和更加不確定的未來，筆者知道有很多企業(yè)也在自變，但企業(yè)都會(huì)有路徑依賴，不是變的不同或顛覆，而是想以前做的事干的更好，從而一條路走到黑進(jìn)了死胡同！改變從突破路徑依賴開始，全新的再出發(fā)，至少不要再干純組裝、逆向開發(fā)和純營(yíng)銷了，穿新鞋，走新路！